5 Herausforderungen für Orchestermusiker

Herausforderungen für Orchestermusiker
Herausforderungen für Orchestermusiker

Wer als junger Mensch eine Stelle in einem Orchester ergattert, hat allen Grund stolz auf sich zu sein. Nach der anfänglichen Euphorie stellt sich jedoch für viele eine gewisse Ernüchterung ein. Natürlich gilt das auch für den Einstieg in andere Berufe. Das Leben im Orchester stellt jedoch ganz spezielle Herausforderungen an die Musiker, die es zu meistern gilt.

1. Wie sich die Hierarchie auswirken kann

Schon in meinem Beitrag „Kommunikation in der Musik“ bin ich kurz auf die Hierarchie innerhalb eines Orchesters eingegangen. Anders als moderne Unternehmen, die den Teamgedanken und das Arbeiten in flachen Hierarchien immer stärker favorisieren, sind Orchester streng hierarchisch geordnet, was auch kaum anders möglich ist. So stellt dies sicher die effizienteste Art dar, gemeinsam Stücke zu erarbeiten. Kaum vorstellbar, wenn jeder Musiker an der Interpretation einer Oper mitwirken wollte. Oder jeder gerne seine Ideen zur Programmplanung berücksichtigt wissen möchte. Und so gibt es den Chefdirigenten, Intendanten, Konzertmeister, Stimmführer, Bläsersolisten und dann das Heer der Tutti-Musiker. Zwar existieren auch demokratisch geführte Orchester: So wurde die Bremer Kammerphilharmonie 1980 neu gegründet und zeichnet sich bis heute durch die Mitbestimmung der Musiker bei der Programmplanung aus. Außerdem sind die Mitglieder des Orchesters gleichzeitig auch dessen Gesellschafter. In den meisten Kulturorchestern sind die Musiker allerdings Ausführende der Ideen von anderen. Dies kann zu einer gewissen Frustration führen. Vor allem, wenn sie sich durch wenig hilfreiche Kommunikation nicht richtig wahrgenommen fühlen. Denn auf der anderen Seite sind die Musiker ja unverzichtbar.

2. Eine große Herde

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Umstand, dass Orchester sehr große Gemeinschaften von Kollegen sind. Anders als in Wirtschaftsunternehmen agieren diese jedoch viel häufiger im großen Pulk. So treffen in Sinfoniewochen je nach Besetzung jeden Tag rund hundert Kollegen aufeinander. Dass dies eine große Herausforderung für Kommunikation und Interaktion ist, scheint klar zu sein.

3. Komm an meine Seite

In diesen großen Gemeinschaften, die hauptsächlich vor und nach den Proben und in den Pausen eine Rolle spielen, arbeiten die Orchestermusiker zu zweit auf engem Raum zusammen. Das heißt, die Streicher teilen sich jeweils ein Pult zu zweit. Hier gelten meist rotierende Sitzordnungen, insofern gibt es einen gewissen Wechsel. Diesen jedoch kann der Einzelne kaum beeinflussen. Während man also in anderen Bereichen zum Beispiel das Büro mit gewissen Kollegen teilen muss, kommt im Orchester ein weiterer Aspekt hinzu: Hier müssen sich die Orchestermusiker immer wieder auf neue Pultnachbarn auf Zeit einlassen. Eine Herausforderung im Umgang miteinander.

4. Allianzen unter Orchestermusikern

Bei größeren Gemeinschaften kommt es dann wie auch andernorts in Orchestern zu Cliquenbildung. Solange diese Cliquen durch positive Aspekte miteinander verbunden sind und sich etwa Kammermusikensembles unter ihnen bilden, gibt es kaum negative Auswirkungen. Wenn sich aber ein nach außen abgrenzender Charakter als Hauptanliegen der Clique durchsetzt, können solche kleinen Gruppen für ein ganzes Orchester zur Herausforderung werden.

5. Dienst nach Vorschrift?

Vor allem Streichern macht es das Spielen in großen Gruppen leicht, sich im Dienst zu verstecken. Und so gibt es Orchestermusiker, die eher so tun als ob. Dies wird auch dadurch möglich, dass es den Stimmführern, die vorne sitzen, kaum auffällt, welcher Tuttist sich sozusagen vornehm zurückhält. Natürlich nehmen es andere Tuttisten wahr, aber wer möchte sich schon als Denunziant hervortun. Es muss also einiges geschehen, bis Beschwerde über einen wenig engagierten Kollegen vorgebracht wird. Doch da es andererseits auch viele Orchestermusiker gibt, die mit großer Überzeugung Musiker sind und somit ihren Traum leben, birgt diese Diskrepanz zwischen den Dienstschiebern und den Engagierten ein großes Potenzial an Missstimmung und regelrechtem Hass aufeinander.

Es gibt also einiges zu tun, damit Orchester reibungslos funktionieren und mit ihrer Musik andere begeistern können.

Kommunikation in der Musik

Kommunikation in der Musik
Kommunikation in der Musik

Die Zeiten, in denen die strenge Klavierlehrerin zu einem Lineal griff, um ihren Schülern auf die Hände schlagend die falschen Töne auszutreiben, sind zum Glück längst vergangen. Und doch bleibt die Kommunikation zwischen Musikern eine große Herausforderung. Das Beispiel Lehrer-Schüler-Kommunikation ist zwar speziell, weil es ein durch Hierarchie geprägtes ist, doch diese Art der Kommunikation zieht sich oft durch ein ganzes Musikerleben. Zunächst entwickelt sich der Schüler zum Musikstudenten, der nun mit seinem Professor kommuniziert. Und nach dem Studium erleben Musikstudenten als Orchestermusiker meist erneut eine hierarchische Kommunikation. Vielleicht ist der eine oder andere Orchestermusiker Mitglied in einer Programmkommission, die den neuen Spielplan mit vorbereitet. Der überwiegende Teil der Orchestermusiker hat jedoch keinen Einfluss darauf, welche Werke in einer Spielzeit anstehen. Interpretiert wird das jeweilige Programm dann von einem Dirigenten.

Frust oder Freude?

Nun könnte man denken: Kein Problem, viele Menschen arbeiten unter vergleichbaren Bedingungen. Die große Richtung gibt das Management vor und untere Hierarchieebenen führen aus. Doch die Kommunikation in der Musik ist auch deshalb äußerst sensibel, weil es nicht um Rationales sondern um Emotionen geht. Und diese sind nun einmal sehr persönlich. Wer sich als Student die Seele aus dem Leib spielt und als Kommentar des Professors hört: „Was wolltest du denn da ausdrücken, das habe ich nicht verstanden“, wird persönlich getroffen sein. Wer als Musiker sein Lieblingsstück vom Dirigenten, dem Solisten oder gar den Kollegen zerstört sieht, empfindet dies im Zweifelsfall als persönlichen Angriff. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass ein Dirigent die Musik völlig anders interpretiert als es der einzelne Musiker empfindet. Oder im Pausengespräch zerfleddert ein Kollege das Stück und schätzt dessen Wert völlig anders ein. Kommunikation findet also auf einer hochsensiblen Ebene statt, doch kaum ein Musiker setzt sich mit der Wirkung seiner Worte auseinander. So ist die Interpretation von Musik sehr subjektiv, doch häufig sind Musiker zu sehr von ihrer Sicht überzeugt und sehen kaum die Plausibilität anderer Sichtweisen. Missverständnisse und gegenseitige Verletzungen, wenn auch nicht unbedingt beabsichtigt, sind also vorprogrammiert.

Nonverbales spielt eine große Rolle

Hinzu kommt, dass Musiker natürlich auch während des Spielens kommunizieren, dann aber nonverbal. Wenn man jedoch schon mit Worten häufig erstaunlich gut aneinander vorbei reden kann, ist die Gefahr die Mimik und Gestik des Gegenübers falsch zu verstehen, fast noch größer. Nicht nur kommunikativ, sondern auch musikalisch leben Musiker dann in völlig verschiedenen Welten. Dies gilt sowohl für Unterrichtssituationen als auch für Kammermusikensembles und Orchester. Aus meiner Sicht als Mediatorin und Musikerin könnte viel Frust und Unlust der Vergangenheit angehören. Es müssten sich Musiker nur mehr mit Kommunikation beschäftigen.

Vier-Seiten-Modell und die Mediation

Vier-Seiten-Modell
Vier-Seiten-Modell: Die verschiedenen Aspekte einer Nachricht.

Ein Ehepaar sitzt in einem Auto vor einer Ampel, sie sitzt am Steuer. Er sagt zu ihr: „Du, die Ampel ist grün!“ Anhand dieses Beispiels erklärt der Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun anschaulich in seinem Buch „Miteinander Reden“ die vier Seiten einer Nachricht.  Das von ihm entwickelte Vier-Seiten-Modell geht davon aus, dass selbst solch schlichte Aussagen neben einer Sachebene auch die Aspekte Selbstoffenbarung, Appell und Beziehung enthalten. Auf der Sachebene sagt der Satz über die Ampel lediglich aus, dass sie grün ist. Die anderen Seiten der Nachricht sind dagegen vielfältiger zu interpretieren: So könnte der Mann darauf hinweisen, dass er es eilig hat (Selbstoffenbarung), dass er der eigentlich bessere Autofahrer und ihr somit überlegen ist (Beziehungsebene). Außerdem kann sich hier die Aufforderung verbergen (endlich) loszufahren (Appell).

Viel Raum für Missverständnisse

Dieses Vier-Seiten-Modell hat Schulz von Thun noch mit dem Vier-Ohren-Modell ergänzt. Aussagen können demnach nicht nur verschiedene Ebenen enthalten, sie können darüber hinaus auch mit den entsprechenden vier verschiedenen Ohren gehört werden:

  • „Sach-Ohr“
  • „Beziehungs-Ohr“
  • „Selbstoffenbarungs-Ohr“
  • „Appell-Ohr“

Friedemann Schulz von Thun hat mit seiner Arbeit Bereiche, wie etwa die Kommunikationspsychologie und die Pädagogik, entscheidend geprägt. Für jeden an Kommunikation Interessierten ist seine Sicht auf die Wirkung von Worten essentiell. So setzen sich Mediatoren oft in ihrer Ausbildung mit dem Vier-Seiten- und dem Vier-Ohren-Modell auseinander. Doch diese Aspekte spielen im Grunde ständig und überall sowohl im privaten als auch beruflichen Umfeld eine große Rolle. Wenn es zum Beispiel emotional zugeht, verstecken sich häufig ganz andere Aspekte als die auf Sachebene geäußerten in Aussagen.  Und immer dann hören Ohren Dinge auf ganz spezielle Art und Weise. Das heißt, nicht nur für Kommunikationprofis kann dieses Wissen sinnvoll sein …

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Kommunikation als Glückssache?

Wie kann Kommunikation funktionieren?
Kommunikation als Glückssache?

Wo Menschen sind, gibt es Kommunikation. Die Alltäglichkeit von Kommunikation führt leider häufig dazu, dass sich nur wenige Menschen Gedanken über die Wirkung ihrer Worte machen. Unsere Kommunikation und somit der Umgang miteinander beeinflusst jedoch das seelische Wohlbefinden jedes Einzelnen maßgeblich.

Kommunikation zwischen den Zeilen

So mag der Satz: „Das haben Sie falsch verstanden!“, inhaltlich zwar genau dieselbe Botschaft transportieren, wie: „Das habe ich so nicht gemeint.“ Doch schaut man sich die Wirkung der Sätze an, wird der Unterschied schnell deutlich. Die Aussage „Sie haben das falsch verstanden“ fokussiert nur auf den Empfänger dieser Botschaft. Unterschwellig ist hier, leicht überspitzt gesagt, der Schuldige schon ausgemacht. Es schwingt sogar ein leichter Vorwurf mit. Während die Variante „Das habe ich so nicht gemeint“, erst einmal keinen Schuldigen ausmacht. In dem Blog-Beitrag „Vier-Seiten-Modell und die Mediation“ gehe ich noch ausführlicher auf die Wirkung von Kommunikation und Friedemann Schulz von Thun ein.  Der Kommunikationswissenschaftler hat in diesem Vier-Seiten-Modell anschaulich dargestellt, wie unterschiedlich Äußerungen interpretiert werden können.

Kommunikation besteht aus mehr als nur Worten

Hier möchte ich nun zunächst noch dafür sensibilisieren, dass Kommunikation nicht nur aus Worten besteht. So manches Mal sind Gesten und auch die Mimik entscheidend für das gegenseitige Verständnis. Ich konnte kürzlich folgende Szene beobachten: Ein Mensch betritt das Büro eines Behördenmitarbeiters. Beide begrüßen sich per Handschlag und noch im Stehen unweit der geöffneten Tür. In dem Moment als sie sich hinsetzen möchten, bittet der Mitarbeiter der Behörde den anderen doch die Tür zu schließen. Wenn wir davon ausgehen, dass derjenige, der in das Büro kommt, sich als Besucher und Gast betrachtet, eine interessante Aufforderung. Warum schloss nicht einfach der Behördenmitarbeiter die Tür? Vielleicht war es nur Unbedarftheit. Es kann aber auch als eine Machtdemonstration gesehen werden. Das wäre in dem Fall zu Beginn eines Gesprächs eine deutliche Geste, im Hinblick darauf, wer Antragsteller und Bewilliger dessen ist.

Was hat das nun alles mit Mediation zu tun? Konflikte können aufgrund von Missverständnissen entstehen. Zu diesen kommt es häufig wegen missglückter Kommunikation. Wer sich also mit der Wirkung der eigenen Worte auseinandersetzt, kann Konflikte vermeiden. Und ein Effekt einer gelungenen Mediation ist nicht zuletzt ein größeres Verständnis der Beteiligten für Kommunikation.

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Die sechs Prinzipien der Mediation

Die Prinzipien der Mediation
Die Prinzipien der Mediation

Je nach Strömung werden dem Mediationsverfahren fünf bis sieben Prinzipien zugrunde gelegt. Ich vertrete die Auffassung, dass es sechs Prinzipien der Mediation gibt:

  1. Allparteilichkeit
  2. Informiertheit
  3. Eigenverantwortung
  4. Ergebnisoffenheit
  5. Freiwilligkeit
  6. Vertraulichkeit

Die Allparteilichkeit

Die hier genannten Prinzipien der Mediation unterscheiden sich zunächst einmal darin, dass nicht jedes Prinzip auf alle Beteiligten des Mediationsverfahrens anzuwenden ist. So gilt das Prinzip der Allparteilichkeit nur für den Mediator. Die Medianten vertreten jeweils ihre eigenen Standpunkte und sind als Konfliktbeteiligte selbstverständlich nicht allparteilich. Der Mediator kann seinem Auftrag allerdings nur gerecht werden, wenn er unparteiisch ist.

Die Informiertheit

Auch die Informiertheit spielt für alle Beteiligten eine Rolle. Dieses Prinzip besagt, dass sämtliche für die Mediation wichtigen Informationen ausgetauscht werden. Denn nur so ist ein Mediationsverfahren möglich.

Die Eigenverantwortung

Das Prinzip der Eigenverantwortung findet auf Seiten der Medianten Anwendung. Nur wenn sichergestellt ist, dass sie aufgrund ihrer körperlichen und seelischen Verfassung in der Lage sind, ihre Interessen zu vertreten, können sie an dem Mediationsverfahren teilnehmen.

Die Ergebnisoffenheit

Die Ergebnisoffenheit ist ein Prinzip, das die hinter der Mediation stehende Philosophie aufzeigt. Wer schon eine fertig Lösung für den Konfliktfall im Kopf hat, schafft es kaum, der anderen Konfliktpartei den nötigen Raum zu lassen, in dem eine gemeinsame Lösung entstehen kann. Dieses Prinzip gilt ebenfalls für den Mediator – denn auch auf Seiten des Mediators muss Offenheit für alle nur denkbaren Lösungsoptionen herrschen, um eine für alle Seiten tragfähige Lösung zu erreichen.

Die Freiwilligkeit

Das Prinzip der Freiwilligkeit schließt hier thematisch an: Personen, die etwa nur aufgrund einer Anordnung des Vorgesetzten zur Mediation erscheinen, müssen im Erstgespräch erkennbar selbst davon überzeugt sein, dass das Mediationsverfahren aus ihrer Sicht Sinn macht. Denn bei der Mediation ist ihr Einsatz gefragt und nur wer sich einbringt und Vertrauen in das Verfahren fasst, ist als Mediant in der Lage an Lösungen zu arbeiten.

Die Vertraulichkeit

Die Vertraulichkeit wiederum gilt uneingeschränkt für alle Beteiligten. Welche Form der Abmachung diesbezüglich getroffen wird, hängt von den Wünschen der Medianten ab. Zunächst einmal unterliegt der Mediator einer Schweigepflicht, die vereinfacht gesagt mit der eines Anwalts oder Arztes vergleichbar ist. Die Beteiligten des Mediationsverfahrens können jedoch miteinander vereinbaren, dass sie, etwa bei einem Konfliktfall innerhalb eines Teams, den Vorgesetzten über die Abschlussvereinbarung und die besprochenen Ergebnisse nach Beendigung des Verfahrens informieren.

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Betriebliches Konfliktmanagement

Feedback geben – Betriebliches Konfliktmanagement
Betriebliches Konfliktmanagement gewinnt für Unternehmen an Bedeutung.

Unternehmen wird zunehmend bewusst, welches Potenzial Konfliktmanagement bergen kann. Hierzu setzen sie neben der Mediation auch auf die Konfliktberatung, je nach Unternehmensgröße, außerdem auf Konfliktanlaufstellen, externe Konflikt-Hotlines und interne Mediatoren. Im Konfliktmanagement steht die systemische Auseinandersetzung mit Konflikten im Vordergrund.

Konflikte mit Nebenwirkungen

Essentiell bei der Einführung eines betrieblichen Konfliktmanagements ist aus Sicht der Unternehmen eine Reduzierung von Konfliktkosten. Gleichzeitig kann durch die Etablierung eines Konfliktmanagements auch eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Stimmung im Unternehmen erreicht werden. Bedarf besteht demnach sowohl aus betriebswirtschaftlicher Sicht als auch im Hinblick auf das Betriebsklima. Gelingt es einen bereits existierenden Konflikt nachhaltig zu klären, geht dies mit einem verbesserten Betriebsklima einher, gleichzeitig ist ein gutes Betriebsklima für den Erfolg eines Unternehmens ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Unternehmen, in denen kein optimales Betriebsklima herrscht, müssen damit rechnen, dass ihre Mitarbeiter öfter krankheitsbedingt ausfallen als es in Unternehmen der Fall ist, in denen sich um das Betriebsklima gekümmert wird. Die Fehlzeiten können ihre Ursache in einer höheren Stressbelastung haben, etwa ausgelöst durch Mobbing. Außerdem kann es zu mangelnder Motivation kommen, beziehungsweise zu einer nachlassenden Kooperationsbereitschaft unter Kollegen, aber auch zwischen einzelnen Abteilungen.

Welche Maßnahmen sind Bestandteil eines betrieblichen Konfliktmanagements?

Bei einem Integrierten Konfliktmanagementsystem sind Einrichtungen, zum Beispiel Konfliktanlaufstellen und interne Mediatoren, systematisch miteinander und mit Stellen und Verfahren, wie etwa Mobbing- und Gleichstellungsbeauftragten vernetzt.

Betriebliches Konfliktmanagement geht häufig auch in Verbindung mit folgenden Maßnahmen einher:

  • Change Management
  • Organisationsentwicklung
  • Qualitätsentwicklung
  • Personalentwicklung

Konflikte bieten die Chance zu einem Neuanfang, denn häufig zeigen sie nicht nur Missstände auf, sondern lassen auch erkennen, in welchen Bereichen Änderungen notwendig und sinnvoll sein könnten. Konflikte können demnach auch Impulse für eine zukünftige Neuausrichtung geben. Dieses Potenzial kann zum Beispiel im Rahmen einer Mediation aufgezeigt werden. Darüber hinaus ist es in der Folge wichtig, Strukturen der Organisation dementsprechend neu aufzubauen.

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Wer möchte schon Zickenterror im Büro?

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Warum nach einer Mediation kein Zickenterror im Büro mehr herrscht

Wer kennt das nicht: Verbringt man viel Zeit miteinander und das mitunter auch noch in stressigen Situationen, kommt es fast unweigerlich zu Konflikten. Oder wie man uncharmant sagen könnte: Es herrscht Zickenterror im Büro. Und auch wenn es aus rein biologischer Sicht unlogisch sein mag, zumindest im Büro gibt es sowohl weibliche als auch männliche Zicken. So arbeiten die meisten von uns im Laufe ihres Berufslebens mit Kollegen zusammen, die für sie eine tägliche Herausforderung darstellen. Das kümmert uns nicht weiter, solange die Arbeit nicht beeinträchtigt wird. Und solange trotzdem eine Atmosphäre herrscht, die wir gemeinhin als gutes Arbeitsklima beschreiben.

Wenn sich das Arbeitsklima verschlechtert

Meist reicht als Auslöser eine Nichtigkeit: Von einem auf den anderen Augenblick kühlt die Stimmung merklich herunter und jeder direkte Blickkontakt wird von diesem Moment an unangenehm. Nun ist Vorsicht geboten! Denn ab sofort kann sich jedes Gespräch mit der Kollegin oder dem Kollegen schwierig gestalten. Einfachste Nachfragen oder Anmerkungen werden zu einem Balanceakt: Ist ein ehrlicher Austausch möglich oder herrscht zu viel Angst etwas zu sagen, das falsch verstanden werden könnte. Dies steigert sich zu offenen Diskussionen, Streit über offene Fenster, das Zuschlagen von Türen, dem vermeintlich zu lauten Telefonieren …

Kommunikation ohne Vorbehalte

Wie weit solch eine Situation eskaliert, hängt von den Beteiligten selbst, ihren Vorgesetzten, ihrem Umfeld und der Unternehmenskultur ab. Doch viel zu häufig arbeiten Menschen jahrelang unter eigentlich untragbaren Zuständen. Dies kann sogar Auswirkungen auf die Gesundheit haben. Unternehmen erkennen immer häufiger das Potenzial eines guten Betriebsklimas und eines guten Umgangs mit Konflikten. Immer mehr Unternehmen führen sogar ein betriebliches Konfliktmanagement ein. Der erste Schritt in die richtige Richtung kann aber auch schon eine Mediation sein. Häufig erzielt schon eine Mediation innerhalb von Teams mit vergleichsweise geringem Aufwand positive Effekte. 

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